Gastbeitrag von Peter Liss

Lesezeit ca. 8 Minuten

Werttreiber im Internet of Things und das Gewinnparadox

Der vorliegende Artikel ist Teil 2 meines Artikels auf LinkedIn über das Internet of Things. Hierin sollen die Unterschiede des Internet of Things (IoT) in einem klassischen Geschäftsszenario analysiert, die Werttreiber erklärt sowie eine Orientierungshilfe zur Monetarisierung des IoT gegeben werden.

Definieren wir zunächst das Gewinnparadox. Falls Sie ein Vertriebsmitarbeiter oder Entscheidungsträger sind, der für die Wertschöpfung des IoT verantwortlich ist, sind Sie womöglich mit einem Paradox konfrontiert. Einerseits lesen Sie von Milliarden vernetzter Geräte, andererseits sind Ihnen möglicherweise die vielen Erfolgsgeschichten der IoT-Monetarisierung nicht bekannt. Massive und wachsende Einnahmen führender Unternehmen für industrielle IoT-Lösungen wie General Electric, Siemens sowie von Lieferanten wie Cisco und Ericsson, sind zu Recht zu erwarten. Denken Sie beispielsweise an Hitachi, einen der heimlichen Marktführer im IoT, das 2015 laut eigenen Angaben auf der Website die beeindruckende Summe von 5,4 Milliarden US-Dollar IoT-Einnahmen generiert hat. Woher kommen all diese Umsätze? Durch die Betrachtung der Werttreiber und der Monetarisierung im IoT kann ich dieses Paradox auflösen.

Werttreiber – ein Überblick

In jedem Geschäftsszenario existieren „Werttreiber“. Diese können Rohstoffe, Menschen, Dienstleistungen, die Fertigung usw. umfassen. Aus finanzieller Sicht berücksichtige ich üblicherweise 7 Werttreiber. Diese sind Marktwachstum, Marktgröße, Einnahmen, Kosten, Kapitalkosten sowie das Umsatzkapital bzw Betriebskapital (z.B. Warenbestand plus die Zeit bis zur Begleichung von Forderungen im Verhältnis zur Begleichung von Verbindlichkeiten). Der siebte Werttreiber ist die Besteuerung. Die Senkung der anfallenden Steuerschuld hat natürlich Auswirkungen auf unseren Kassenbestand. Beachten Sie, dass Werte am besten durch Cash – oder Cashflow –, statt über Buchgewinne quantifiziert werden. Im Finanzwesen wird der „Freie Cashflow“ Free Cash Flow (FCF) errechnet, um den Kapitalwert sowie den internen Zinsfuß eines Projekts zu erhalten. Die Unterscheidung von Cashflow und Buchgewinn ist wichtig – versuchen Sie einmal, ein Bier mit 3 Euro Ihres Gewinns statt bar zu bezahlen! Betrachten wir als Nächstes, woher das Cash im IoT kommt.

WERTTREIBER IM IoT

Nachdem wir umrissen haben, wie Werte in einem traditionellen Geschäftsszenario geschaffen werden, müssen wir uns ansehen, was das IoT anders macht. Es gibt vier neue Faktoren, die für das IoT charakteristisch sind, auch wenn sie nicht ausschließlich im IoT existieren. Diese vier Faktoren sind

(i) Monetarisierung von Daten

(ii) Kosteneinsparungen sind oft indirekt

(iii) Umsätze können indirekt sein

(iv) Oftmals grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells.

Um klarzustellen: Die zuvor aufgezählten traditionellen 7 Werttreiber sind natürlich nach wie vor gültig. Die Quantifizierung und Erreichung der Werttreiber Erträge, Kosten, das Umsatzkapital bzw. Betriebskapital und Marktgröße stellen sich jedoch im Vergleich zu einem traditionellen Geschäftsumfeld, als schwierig dar. Die Berücksichtigung der spezifischen IoT-Charakteristika sollte einem Entscheidungsträger (Business Executives) bei der Wertschöpfung im IoT helfen.

Betrachten wir die 4 spezifischen IoT-Charakteristika im Detail:

(i) Monetarisierung von Daten:

Monetarisierung ist der Umwandlungsprozess eines Produkts oder einer Dienstleistung in Cash. In vielen aufkommenden IoT-Geschäftsmodellen verkaufen wir Daten an Dritte, die zuvor als wertlos angesehen wurden (z.B. Messungen von Luftverschmutzung in einer Stadt), oder Daten, die zuvor nicht existierten (z.B. bei Usage-Based-Insurance-Modellen und aufgezeichnetes Fahrverhalten). Oder wir verändern die Art der Datennutzung (denken Sie an Smart Meter, bei denen das Ziel die Datensammlung und -aggregierung ist, um die Stromproduktion an den Verbrauch anzupassen).

Durch die Kombination von herkömmlichen Daten der IT-Systeme von Unternehmen (ERP, CRM, PLM usw.) mit neuen Daten von vernetzten Sensoren, entstehen im Internet of Things neue Möglichkeiten der Datenmonetarisierung. Die Daten werden auf Muster analysiert und können durch mögliche Kosteneinsparungen und potenzielle Umsätze die Wertschöpfung steigern – oder die gewonnenen Daten sind für sich genommen wertvoll.

(ii) Kosteneinsparungen sind oft indirekt

Ein traditionelles Unternehmen senkt seine Kosten normalerweise durch Stellenabbau oder einen günstigeren Einkauf von Rohstoffen. Im IoT sind die kostensenkenden Werttreiber, die somit den Cashflow erhöhen, für gewöhnlich indirekt oder nicht quantifizierbar. Ein klassisches Beispiel ist die Reduktion von Stillstandszeiten durch eine vorausschauende Instandhaltung. Nehmen wir einen Aufzugshersteller wie Kone. In den Aufzügen installierte Sensoren liefern Daten, die auf fehlerhafte Komponenten oder Mechanismen analysiert werden. Dadurch kann eine Wartung vor einem Ausfall erfolgen. Die Planung solcher Wartungsarbeiten hat sich als kosteneffizienter bewährt und verbessert die Kundenzufriedenheit.

Ähnliche Beispiele indirekter Kosteneinsparungen findet man in der Industrie 4.0. Dort existieren autonome sowie zentral gesteuerte Fertigungssysteme. Es gibt kostensenkende Fernüberwachung über ein vernetztes Sensornetzwerk, um den Arbeitsaufwand zu senken und viele andere Beispiele. Ein gutes Beispiel für Kosteneinsparungen ist ein Betreiber von Warenautomaten, der seine Lieferkettenkosten mithilfe des IoT senkt und sich nur dann um das Nachfüllen von Waren und die Instandhaltung der Automaten kümmern muss, wenn sie leer sind oder ein Defekt vorliegt.

Alles in allem sind Kosteneinsparungen ein großer Werttreiber im IoT. Diese können jedoch indirekt oder nicht quantifizierbar sein. Ich rechne damit, dass in den nächsten zwölf Monaten mehr Führungskräfte das Potenzial des IoT für Kosteneinsparungen entdecken.

(iii) Umsätze können indirekt sein

Ein traditionelles Unternehmen erhöht seine Einnahmen durch den Verkauf von mehr Waren zu einem höheren Preis. Im IoT können die Einnahmequellen oftmals indirekter sein. Indirekt bedeutet Produkt-Neuentwicklungen, das Erreichen neuer Kundenkreise oder neue Ertragsmöglichkeiten. Denken Sie an das „Closed Loop“-Produktlebenszyklus-Management (PLM). Der Hersteller bekommt Feedback vom vernetzten Produkt, nachdem es die Fabrik verlassen hat und sich im Einsatz befindet. Das erlaubt dem Hersteller eine Einnahmensteigerung durch die Verrechnung verbesserter Benutzerschnittstellen (möglicherweise mit erweiterter Realität oder Fernwartung) und verbesserter Produktfeatures (z.B. Wasserhahn mit Ein- und Ausschaltautomatik und Thermostat). Oftmals schafft das Produkt eine komplett neue Produktkategorie (z.B. Rasenmähroboter).

Ein Beispiel für Kundengewinnung mithilfe des IoT, ist durch Usage-Based-Insurance-Modelle (UBI). Sensoren im Fahrzeug verfolgen das Fahrverhalten (Geschwindigkeit, Bremsverhalten, Beschleunigung, Zeit, Datum und Ort), im Gegenzug gibt es potenziell niedrigere Versicherungsprämien. Solche Angebote sind vor allem für junge Fahrer als neue Kundengruppe attraktiv.

Ein Beispiel für indirekte Einnahmen ist die Wasserversorgung. In China, das unter Wasserknappheit leidet, gibt es bereits Pilotprojekte für IoT-unterstützte vorausbezahlte Toilettenspülungen an Universitäten. Vermutlich wird gegen Zahlung die Wasserversorgung garantiert. Das Wasser wird mit einer Prepaid-Karte bezahlt, die direkt (durch den Studierenden) oder indirekt aufgeladen wird (die Karte wird dabei von der Universität oder etwa durch einen Werbekunden bereitgestellt).

(iv) Grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells

Das vierte Unterscheidungsmerkmal ist, dass sich im IoT das Geschäftsmodell oftmals grundlegend verändert. Ich erkenne hier 4 Aspekte. Erstens verwandelt sich ein Produkt in eine Dienstleistung („Service“). Zweitens verlagert sich der Kapitaleinsatz („Capex“) in Richtung Betriebsausgaben („Opex“). Drittens verändert sich die Art, wie Sie bezahlt werden. Viertens führt das IoT das Konzept eines „Systems von Systemen“ ein. Ich werde diese Themenbereiche kurz erklären mit Hauptaugenmerk darauf, wie sie die Werttreiber für eine Monetarisierung des IoT verändern.

Stellen Sie sich folgendes Beispiel vor. In der digitalen Lichtbranche bieten Unternehmen wie Philips neue Beleuchtungssysteme für Fabriken oder Städte an. Die Beleuchtung wird dabei als umfassender Service angeboten, der Planung, Installation, Stromkosten und jährliche Instandhaltungsarbeiten beinhaltet. Das neue Produkt bietet klare Vorteile (wie individuelle Lichtsteuerung, neue Features zur Verbesserung der Sicherheit oder Kostensenkung usw.). Der große Unterschied liegt jedoch im Geschäftsmodell selbst, womit zwei Aspekte verdeutlicht werden: Erstens bezahlt der Kunde die Betriebskosten (Opex)für „Beleuchtung als Service“. Und zweitens leistet der Hersteller den Kapitaleinsatz (Capex), sodass der Kunde lediglich die Betriebskosten (Opex) zahlt.

Der dritte Aspekt betrifft den Umstand, dass sich durch das IoT die Zahlungsmethoden verändert haben. Dafür gibt es viele Beispiele, etwa verzögerte Zahlungen oder Zahlungen durch einen anderen Akteur in der Wertschöpfungskette. Ein Stromerzeuger möchte die Installation oder Instandhaltung von Smart Metern vermutlich nicht selbst durchführen oder finanzieren. Der große Vorteil für ihn ist dabei die Möglichkeit, die Echtzeit-Nachfrage präzise vorherzusagen und somit die Stromversorgung entsprechend anzupassen. Die Überversorgung durch Strom ist für einen Stromerzeuger mit sehr hohen Kosten verbunden. Als weitere Phase des Geschäftsplans kann der Verkauf von Solarpanelen an Haushaltskunden sein (wodurch der Stromversorger Einnahmen erzielt). Die nächste Phase könnte die Einspeisung privat erzeugten Stroms in das Netz sein – von sogenannten „Prosumern“, die sowohl produzieren, als auch konsumieren. Das funktioniert deshalb so gut, weil der Stromverbrauch der Haushalte tagsüber gering ist. Der Stromerzeuger erzielt Erträge und kauft gleichzeitig Strom von den Haushalten. Wie zuvor erklärt, besteht das Gewinnparadox im IoT darin, dass die Kosteneinsparungen oftmals der Werttreiber sind. Wie an diesem Beispiel ersichtlich, entstehen mit einem neuen Geschäftsmodell auch Ertragsmöglichkeiten, die oftmals in Phasen auftreten.

Es ist wichtig, darauf hinzuweisen, dass zahlreiche Geschäftsmodelle keine komplett neuen Anlagen benötigen. Eine Nachrüstung ist in den meisten Fällen ausreichend. Eine vorhandene Fertigungslinie oder Anlage kann mit Sensoren nachgerüstet werden, anstatt sie zu ersetzen. Das Stromnetz wird nachgerüstet und nicht ersetzt. Fahrzeuge werden für das Usage-Based-Insurance-Modell (UBI) mit einem On-Board-Diagnose-Gerät (OBD) mit Beschleunigungsmessern ausgestattet – man muss dazu kein neues Auto kaufen.

Und schließlich der vierte Aspekt, der IoT von traditionellen Geschäftsmodellen unterscheidet: Das IoT ist ein „System von Systemen“. Verwechseln Sie es nicht mit traditionellen Partnerschaften oder gar Ökosystemen. Als Ökosystem wird der Umstand bezeichnet, wenn Geschäftspartner unterschiedliche Teile der Wertschöpfungskette abdecken, die zudem häufig klar abgetrennt und linear ist. Im durch das IoT entstehenden „System von Systemen“ ist die Wertschöpfungskette nicht mehr linear und es gibt neue Einnahme- und Einsparungsmöglichkeiten, jedoch auch neue Konkurrenz. 

Dies wird am besten von James Heppelmann und Michael Porter in ihren Artikeln im Harvard Business Review beschrieben. Sie geben ein gutes Beispiel dafür, wie sich ein traditionelles Produkt wie ein Traktor zu einem Smart Connected Tractor entwickelt hat. Mit dem IoT entwickelt sich ein Produktsystem, in dem dieser Traktor mit anderen landwirtschaftlichen Maschinen wie Pflanz- oder Erntemaschinen verbunden ist. Letztlich entwickelt sich ein „System von Systemen“, in dem mit Sensoren ausgestattete Bewässerungsanlagen, Saatgut-Optimierungssysteme, landwirtschaftliche Maschinen sowie Wetterkarten und -vorhersagen eingebunden sind. Das ermöglicht eine effizientere Bewirtschaftung, aber ebenso eine kompliziertere Wertschöpfungskette.

Denken Sie an das folgende moderne Beispiel. Sie leben in Nordeuropa und kaufen ein Auto. Es ist mit einer Klimaanlage ausgestattet, die im Preis inkludiert ist, aber zusätzlich 1.000 Euro des Kaufpreises ausmacht. Dieses Feature benötigt zwar einige Komponenten im Fahrzeug, wird aber großteils über Software gesteuert. Jedenfalls wird die Klimaanlage lediglich im Sommer zwei Wochen lang verwendet. Im neuen IoT-Geschäftsmodell bietet Ihnen der Fahrzeughersteller die Klimaanlage für diese zwei Wochen „zur Miete“ an. Dies umfasst den Download einer Software, Sie bezahlen nach dem „Pay-per-Use-Modell“. Selbst die Zahlungsmethode bietet Ihnen Wahlmöglichkeiten (direkt an den Fahrzeughersteller mit Kreditkarte, an Ihren Handynetz-Betreiber oder Ihren Autohändler usw.). Alles in allem sind Sie bei diesem neuen Geschäftsmodell Fahrzeug-Eigentümer, „mieten“ jedoch die Klimaanlage über ein Pay-per-Use-Modell.

Dasselbe Modell könnte auch bei einem Mietauto im Urlaub zur Anwendung kommen: Sie mieten das Auto mit einer Grundausstattung ohne Zusatzkosten. Wird es zu heiß, bezahlen Sie pro Tag für die Klimaanlage (oder etwa auch für das Navigationssystem). Es ist möglich, dass ein Service für Wettervorhersagen durch den Autohersteller oder den Autovermieter implementiert wird, um bei steigenden Temperaturen die Dienstleistung beim Kunden zu bewerben (oder um Spezialangebote zu machen). Kurzum ist es dank dem IoT nun möglich ein herkömmliches Produkt auf eine andere Art und Weise zu verkaufen. Es wurde nicht nur das Produkt in eine Dienstleistung („Service“) verwandelt, sondern die Dienstleistung wird von mehreren Teilsystemen gemeinsam angeboten – dem Autohersteller, dem Autohändler, der Autovermietung, den Zahlungsanbietern sowie unter Umständen den Mobilfunkbetreibern usw. Selbst die Zahlungsmethode hat sich verändert.

DAS PARADOX

Ausgehend von den vorherigen Ausführungen zum Thema Monetarisierung, kann ich nun das Paradox aufklären, wo sich die ganzen Einnahmen aus Milliarden vernetzter Geräte befinden. Erstens ergeben sich in vielen Fällen keine neuen Einnahmen, sondern Kosteneinsparungen. Zweitens weisen IoT-Geschäftsmodelle nicht quantifizierbare Werttreiber wie Datenmonetarisierung auf. Drittens werden bereits bestehende, traditionelle Einnahmequellen zu IoT-Konzepten umgelabelt. Denken Sie etwa an vernetzte Brandmelder. Eine Neuinstallation vernetzter Brandmelder kann zu den vorhandenen Zahlen addiert werden, wodurch sich eine äußerst beeindruckende Zahl an IoT-Geräten und damit verbundene Serviceumsätze ergeben. Meiner Einschätzung nach, kann dadurch ein großer Teil von Hitachis IoT-Einnahmen in Höhe von 5,4 Milliarden US-Dollar erklärt werden. Viertens, wie ich in meinem ersten Artikel auf LinkedIn betont habe, gibt es einen Unterschied zwischen den Einnahmen von IoT-Lieferanten (Hardware, IoT-Plattformen, Analysedienste usw.) und denen ihrer Kunden wie Unternehmen, die auf IoT-Produkte für Konsumenten und Industrieunternehmen spezialisiert sind. Es gibt eine zeitliche Verzögerung zwischen diesen Lieferanten, die ihre IoT-Gateways und -Plattformen monetarisieren, und ihren Kunden, die sie in ihre neuen Produkte und Dienstleistungen integrieren (zunächst über Versuchsprojekte und anschließend über eine Skalierung, falls das Versuchsprojekt erfolgreich war).

FAZIT

Wie kann ein Unternehmen mit IoT am besten Werte schaffen? Zur Beantwortung dieser Frage muss Wertschöpfung gemessen werden. Im Rechnungswesen gibt es zwei Messarten – oder zwei Arten der Buchhaltung. Mithilfe von Rechnungslegungskonten werden die Profite für Gesellschafter, Steuerbehörden usw. ermittelt. Daneben gibt es die Geschäftsbuchführung, bei der die Kosten bestimmten Produkten zugeordnet und die Wirtschaftlichkeit jeder Abteilung gemessen wird. Anders gesagt wird sie vom Management (C level Executives) für die Entscheidungsfindung verwendet.

Wir können annehmen, dass die Geschäftsbuchführung aufgrund der zunehmend diffusen Beschaffenheit der IoT-Geschäftsmodelle – neue Arten der Preisgestaltung, Handel mit Daten, Umwandlung von Produkten zu Dienstleistungen, „Systeme von Systemen“ usw. – wahrscheinlich noch nicht in der Lage ist, IoT als neue Ertragsquelle abzubilden. Sobald es einen Anstieg der IoT-Monetarisierung geben wird, werden wir hier eine Veränderung sehen.

Ich habe das IoT-Gewinnparadox über eine Analyse der Werttreiber erklärt. Weder die Techniker, die die Produkte konstruieren, noch die Marketing-Abteilung, die die Zahlen aufbauscht, noch die Buchhalter können sagen, wie das IoT monetarisiert werden kann; sie können auch nicht die Amortisation (Kapitalrendite) berechnen. Verlassen Sie sich vorerst auf Ihr Gefühl. Schreiben Sie den Ertrag und die Kosten auf, was sich verändert hat und was wachsen wird. Nehmen Sie die Rückseite eines Umschlags oder am besten eine Excel-Tabelle und fragen Sie sich, woher und wie Wertschöpfung entsteht. Die Produkte und Dienstleistungen aus dem IoT mögen vielleicht wie Zauberei erscheinen, ihre Monetarisierung aber sicherlich nicht.

Praxisleitfaden: Agiler Einstieg ins industrielle „Internet of Things“
– exklusiv für unsere Leser –

IOT-LEITFADEN JETZT KOSTENLOS HERUNTERLADEN
2018-09-05T09:34:59+00:00